NIKE運用條碼

NIKE，20世紀70年代初期創建，在短短的10年內便一躍成為美國最大的鞋業公司，建立起擁有自己品牌的運動商品王國。NIKE公司的總部設于美國俄勒岡Beaverton，下設美國本部，歐洲事務部，亞太地區事務部，美洲事務部。歐洲事務部的總部設于荷蘭Hil�瞯ersum，所有的市場營銷活動是在荷蘭BrusselsHuizen開展的。
NIKE公司的所有產品，均采用OEM方式進行生產。生產廠家都是以許可方式在生產“NIKE”牌的產品。NIKE公司并不擁有任何產品生產能力，而是依靠一個全球化的分別負責產品設計開發、制造、包裝、運輸、銷售等各項專門業務的網絡，把NIKE鞋送到全世界的消費者面前。在購買者驅動的增值鏈中，居于控制地位的零售商、營銷商或貿易公司的利潤不是來自于生產的規模、數量或先進技術，而是來源于將許多專門活動(如研究、設計、廣告、銷售、金融服務等)結合為一個整體，并管理和協調這些活動的能力。公司本身只承擔設計和銷售。公司對其研發部門的用心與投資，不亞于一所大學的研究所。
NIKE公司，從1999年開始使用電子數據交換(EDl)方式與其供應商聯系，直接將成衣的款式、顏色和數量等條件以EDI方式下單，并將交貨期縮短至3～4個月。它同時要求供應布料的織布廠先到美國總公司上報新開發的布樣，由設計師選擇合適的布料設計為成衣款式后，再下單給成衣廠商生產；而且成衣廠商所使用的布料也必須是NIKE公司認可的織布廠生產的。這樣一來，織布廠必須提早規劃新產品供NIKE公司選購。但由于布料是買主指定，買主給予成衣廠商訂布的時間縮短，成衣廠商的交貨期也就越來越短，從以往的180天縮短為90天。顯然，NIKE公司的庫存壓力減輕了，但成衣廠商為了提高產品的可得性就必須對織布廠提出快速交貨的要求。這時織布廠將面臨要么增加基本原材料的存貨，要么投資擴大其新產品的開發能力。
NIKE物流及其配送中心
NIKE公司非常注重其物流系統的建設，跟蹤國際先進的物流技術的發展，及時對其系統進行升級。NIKE的物流系統在上世紀90年代初期就已經非常的先進，近年來更得到了長足的發展，可以說其物流系統是一個國際領先的、高效的貨物配送系統。NIKE通過對其客戶提供良好的物流服務，確保其競爭優勢。
美國：增加吞吐能力和庫存控制能力
貨件通過接收處，送到托盤存儲區或單箱貨架區。
當貨物需補充到分撿區時，從存儲區被推出來，進入分撿模塊的流動貨架或固定貨架。
大多數分撿貨物進入兩列翻板式分撿機，在這里，按訂單分撿好，包裝后送入兩個裝運區。
NIKE在美國有三個配送中心，其中在孟菲斯有兩個。在田納西州孟菲斯市的NIKE配送中心運行于1983年，總占地面積有1，285，600平方英尺。由于服裝銷量的增加和倉庫的缺少，公司投資18500萬元，增加了766，000平方英尺的倉庫和辦公區。這次擴張使得NIKE公司擁有了225萬平方英尺(總建筑面積，約21萬平方米)的配送中心，成為當地最大的自有配送中心。作為擴張的一部分，NIKE建立了三層貨架的倉庫，并安裝了新的自動補貨系統，使得NIKE能夠保證在用戶發出訂單后48小時內發出貨物。NIKE公司在亞太地區生產出的產品，通過海運經西海岸送達美國本土，再利用火車經其鐵路專用線運到孟菲斯，最后運抵NIKE的配送中心。所有的帽子、襯衫等產品都從孟菲斯發送到美國各地。每天都要發送350，000到500，000單位的衣物。
配送中心的工作流程是：在接貨處，傳送帶將收到產品送到貨堆或質量控制處，在貨堆中的產品按順序傳送到貨物傳送架上，同時能供應20個貨物分撿區域。從此區，分撿好的貨物被傳送到287個打包站，然后被運走。據2000年1月1日ModernMaterialsHandling報道，NIKE公司又投資7，700萬美元對孟菲斯運動服裝配送中心進行了升級擴建，使其吞吐能力提高了150%。
“我們拋棄了1980年的倉庫技術，起用了最新的技術，”NIKE孟菲斯作業主管MarkDennington說，“這包括倉庫管理系統(WMS)的升級和一套新的物料傳送處理設備。我們需要增加吞吐能力和庫存控制能力。同時，還要盡力從自動化中獲取效益而不會產生廢棄物。”
孟菲斯配送中心增加了四個存儲區，使得總的存儲面積達到了125萬平方英尺。增加了一個新的收貨系統和另外13英里長的傳送帶，為了適用大件較重貨箱，還增加了一個翻板式分撿機。
采用了實時的倉庫管理系統，并使用手持式和車載式無線數據交換器，使得無紙化分撿作業現在成為可能。設備的升級贏得了分配效率、吞吐力、彈性力三項桂冠。吞吐能力提高了一倍多，從每8小時的10萬件提高到了25萬件，設計最高日工作量為75萬件。而且，這套系統能非常容易地處理任何尺寸和形狀的貨物。隨著效率的提高，全部生產力從40～45裝運單位提高到了每工作小時73裝運單位。訂單精確率也提高到了99.8%。
加拿大：短期用現有設備應付增加銷售量；長期制定更新全部設備的計劃
隨著NIKE在加拿大銷售量的日益增加，NIKE公司與德勤咨詢公司在分析數據的基礎上制定了一整套方案。短期內，NIKE公司先增加一個租位單元，用現有的設備來應付增加的銷售量。從長期來看，制定了更新全部設備的計劃，這套計劃采用更為有效的物料處理系統(MRPⅡ)和倉庫管理系統(WMS)。
歐洲：關閉所有的倉庫，只在歐洲中心比利時的Meerhout建造一個配送中心
NIKE在歐洲原有20多個倉庫，分別位于20多個國家。這些倉庫之間是相互獨立的，這使得NIKE的客戶服務無法做到非常細致。另外，各國家的倉庫只為本國的消費進行準備，也使得其供貨靈活大打折扣。經過成本分析，NIKE決定關閉其所有的倉庫，只在比利時的Meerhout建造一個配送中心。這里是一港口城市，交通比較便利，并且在地理上也位于歐洲中心。
最終，NIKE在比利時安特衛普省Meerhout建造了配送中心，負責在整個
歐洲和中東的配送供給，于1994年開始運營，當時共雇用958人。因為隨著NIKE在歐洲市場的迅速擴大，很快就超出了配送中心的供應能力，NIKE決定擴建其配送中心。NIKE與Deloitte公司共同制定了歐洲配送中心建造、設計和實施的運營計劃。其配送中心有著一流的物流設施、物流軟件、及RF數據通訊，從而使其能將其產品迅速地運往歐洲各地。(NIKE在歐洲的配送中心概況如表一)
日本和韓國：建造高密度的配送中心
由于面臨著同樣的問題，NIKE決定鞏固其在日本的配送基礎，以此來支持國內的市場。公司在選址之后，設計了世界上最先進的設施，這種設施可以滿足未來七年銷售量增長的需要。由于日本的地價高，他們計劃建造高密度的配送中心，這樣更適合采取先進的配送中心控制系統———ASRS。同時也鞏固了韓國的配送中心，以支持其在國內的市場。
NIKE在中國
在中國境內生產的NIKE鞋95%返回美國市場銷售。在中國銷售的NIKE鞋90%是在中國境內生產的。NIKE公司在中國的經營模式是以代理經營為主，少部分業務自己開店經營。
NIKE公司中國辦事處每年在上海開兩次訂貨會，根據中國市場銷售情況以及公司總體經營方針，制定每個代理公司的配額，每個代理公司再根據自身情況訂貨。
在中國運輸方式主要是公路運輸，還有少部分涉及航空運輸。境外生產的產品委托第三方物流公司通過航空運輸直接運往設在中國主要城市的NIKE公司辦事處的倉庫，如北京、上海。在中國境內生產的產品也同樣委托第三方物流公司以公路貨運的方式運往設在中國主要城市的NIKE公司辦事處的倉庫。這部分運輸、倉儲費用是由NIKE公司承擔的。對于NIKE公司來講，自己不做運輸，運輸環節是由第三方物流公司完成的，運輸費用只承擔從產地到地區性辦事處倉庫這個環節，倉儲是辦事處自行管理。倉庫的主要功能是，作為總公司直屬店的倉庫，并不是每一家代理公司的倉庫；另一個重要功能是中轉倉庫，產品從產地運到區域倉庫后，代理公司馬上會來提貨運往自己的倉庫，所以是做中轉庫使用。
各個代理公司自備車輛，到NIKE公司當地的辦事處倉庫提貨，運往自己的倉庫，再運往代理公司的各個店鋪。這部分運輸、倉儲是代理公司自行完成的，運輸、倉儲費用是代理公司承擔的。
各個專賣店與代理公司的聯系方式以電話傳真方式為主。代理公司有自己的庫存管理系統。倉庫內人工搬運，代理公司自備運輸車輛。
電子商務物流方案：UPS幫助實現快速服務
在2000年初，NIKE開始在其電子商務網站www.kgmhyg.cn上進行直接到消費者的產品銷售，并且擴展了提供產品詳細信息和店鋪位置的功能。為支持此項新業務，UPS環球物流實現NIKE從虛擬世界到消費者家中的快速服務。(NIKE電子商務專門站點中包括籃球、跑步、足球、健身、室外運動、有獎游戲等欄目。)
在美國，Nike.com成了UPS的最大客戶。“我們想使每筆訂單都成功實現”，NIKE的新商業主管MaryKateBuckley如是說，“所以我們謹慎選擇合作伙伴。對我們和我們的客戶來說，UPS環球物流是一個有經驗的、國際專業性的、可以信任的服務商”。
“許多消費者并沒有意識到，當他們呼叫NIKE客戶服務中心的時候，實際上是在同UPS設在路易斯維爾市(美國肯塔基州北部城市)電話中心的職員對話。這些職員將這些訂單以電子數據方式轉移到UPS在路易斯維爾的配送中心。在那里，員工將分撿并包裝NIKE的運動產品并運送到美國各地去。”CalDarden，UPS高級副總裁這樣形容。
UPS環球物流接受Nike.com的過夜、第二日運送等訂單，還附加進行存貨管理、回程管理和一個客戶呼叫中心的管理。UPS在路易斯維爾的倉庫里存儲了大量的NIKE鞋及其他體育用品，每隔一個小時完成一批定貨，并將這些NIKE用品裝上卡車運到航空樞紐。這樣，NIKE公司不僅省下了人頭開支，而且加速了資金周轉。
物流費用對總收入的影響
根據NIKE的1999年財政年度報告，NIKE公司1999年總收入為87.8億美元，比1998年下降了8%，比2000年下降3%，是最近五年來總收入最少的一次。其中，美國公司收入下降了8%，亞太地區減少近三分之一，而歐洲地區收入則上升了8%。盡管如此，1999年NIKE公司凈收入為45140萬美元，比1998年增長了13%，毛利潤占總收入的比例由1998年的36.5%上升到1999年的37.4%。
NIKE在改善產品購買模式上進行了大量工作，1999年處理了大批存貨，減少了存貨量優化了存貨水平及其構成，這是NIKE1999年度效益的促進因素之一，使1999年毛利潤高于1998水平。
NIKE1999年完成的貨物存貨在所有地區均減少了，最明顯的是亞太地區，下降了31%，歐洲減少26%，美國則減少了4%。
成本控制還有一項是縮減日本配送中心。NIKE公司正在日本建立一個新的配送中心。由于亞太地區經濟不景氣及其對NIKE在日本銷售業務的影響，存貨和產品流量大大小于最初的計劃。因此，NIKE公司重新設計了配送中心，以適應新的預計存貨的產品流量。(見表2)
從表中可以看到，在NIKE1999年所節約的6010萬美元的費用當中，包裝費用減少2800萬美元，倉庫配送策略的轉變削減費用2020萬美元。
1999年費用支出中，一項重要的開支是對美國一家配送中心的某些設備進行清理的費用及軟件硬件的開發成本，這是為了使產品渠道順暢，實現特殊的商業形式的戰略部署，它構成了1999年費用的第二大部分。
美國公司的部分費用是用于擴展倉庫和零售店，以及用于系統基礎設施的持續投資。約1.44億美元的額外費用是用于倉庫和零售網點擴張的。NIKE預計2000年財政年度比1999年花費更多，約2億美元，主要是要購買用于日本的配送設施。
由于成本控制和庫存管理所帶來的效益，NIKE打算在今后幾年里每年將繼續削減約3600萬美元的費用，這些費用包括裁減員工，降低包裝費用，減少租賃費及清理沒有用處的設備。
NIKE信息網絡的應用
對于傳統行業的跨國巨頭來說，通往未來的路是一條不可逆轉的單行線，那就是基于信息網絡的全球經營。NIKE公司在這方面的成績是顯著的。過去，身在香港的NIKE公司的人員只能通過兩種方法得到最新的鞋類產品設計圖樣：或者每隔3～4周乘飛機經過15個多小時的旅程到公司的總部，或者等待從總部那邊飛來的人將圖樣攜帶過來。期間則是漫長的等待。
從NIKE公司總部的鞋類產品設計，到材料研究、選型，再到生產，然后到商店貨架，整個周期一般需要18個月的時間。在這段時間中，因為地理位置的限制，信息的流動是間斷的。而現在，NIKE公司的全球產品信息網絡能夠使身處世界各地的員工得到各種各樣關于NIKE公司鞋類產品的信息，無論是最老式的設計圖樣，還是最新的銷售情況，都可以在這個龐大的全球網絡中找到，實現了從設計到銷售之間信息無縫、持續的流動；同時，互動的存在將全球協作提升到一個更高的檔次。這樣，就像NIKE自己所說的那樣，“NIKE更是一個全球性的公司，而不僅僅是總部設在美國的跨國公司。”
這項全球網絡耗資300萬美元，現在看起來非常物有所值，因為在NIKE接近60億美元的鞋類銷售額中，有40%是在美國本土之外的市場上獲得的。1995年，NIKE曾經制定了一個雄心勃勃的計劃，在3年的時間里將公司的全球銷售額從30億美元增長到90億美元。
在中國，信息網絡應用的成功例子是：NIKE(蘇州)體育用品有限公司信息網絡是NIKE公司為實現辦公自動化及生產的現代化控制的管理，委托****有限公司設計施工的網絡工程項目，包括整個廠區的結構化布線和組網。項目總投資為128萬元，整個工程范圍是一棟辦公樓和7個車間、2個倉庫，共有數據信息點203個，語音信息點167個，網絡主干用AMP的6芯光纜將辦公樓與其他建筑呈星型連接。網絡主干及大部分工作站以100Mbps速率傳輸，僅有幾個使用較少的工作站以10Mbps速率傳輸。整個網絡還通過一條64K的DDN專線連到福州公司，并通過福州公司與香港公司、臺灣公司相連形成一個大的廣域網。首期工程已于1997年底竣工并交付使用，網絡運行狀況良好，深受NIKE公司用戶好評。